Schlechte Führung zeigt sich vor allem in wiederkehrenden Verhaltensweisen: unklare Aufträge, abgewürgte Rückfragen, unnötige Kontrolle oder fehlende Unterstützung. Ein einzelner schwieriger Tag reicht nicht aus, um eine Führungskraft zu beurteilen. Achte darauf, was regelmäßig passiert und welche Folgen es für die Arbeit hat.
Die folgenden Merkmale helfen, Probleme konkret zu benennen. Sie sind keine Diagnose der Persönlichkeit. Auch fehlende Befugnisse, zu große Teams oder widersprüchliche Vorgaben können eine Rolle spielen.
Schafft eine Angstkultur
Wenn Fehler mit öffentlicher Bloßstellung beantwortet werden oder Rückfragen als Schwäche gelten, kann es schwer werden, Probleme rechtzeitig anzusprechen. Ein Warnsignal ist, dass Risiken erst gemeldet werden, wenn ein Termin bereits verpasst wurde. Prüfe, wie auf schlechte Nachrichten reagiert wird: Geht es zunächst um die Lösung oder sofort um Schuldzuweisungen?
Eine konstruktive Alternative ist, Sachverhalt, notwendige Korrektur und künftige Vorbeugung getrennt zu besprechen. Das schließt klare Qualitätsanforderungen und Verantwortung nicht aus.
Betreibt zu viel Mikromanagement
Kontrolle wird zum Problem, wenn selbst vereinbarte Routineentscheidungen immer wieder freigegeben werden müssen, ohne dass ein nachvollziehbarer Grund besteht. Bei neuen Aufgaben oder hohen Risiken kann engere Begleitung dagegen sinnvoll sein. Entscheidend ist, ob die Kontrolle zur Aufgabe passt und mit zunehmender Erfahrung angepasst wird.
Ein Beispiel: Jede kleine Textänderung wartet auf dieselbe Führungskraft, obwohl ein freigegebener Leitfaden vorliegt. Hilfreicher wäre eine klare Grenze dafür, welche Änderungen das Team selbst vornehmen darf und welche eine Prüfung brauchen.
Hört nicht zu und kommuniziert unklar
Fehlende Kommunikation zeigt sich etwa darin, dass Prioritäten wechseln, ohne dass die Betroffenen informiert werden. Auch Rückmeldungen ohne Antwort oder Entscheidungen ohne verständliche Begründung können die Arbeit erschweren. Frage nach konkreten Absprachen: Was hat Vorrang, wer entscheidet und bis wann wird eine Rückmeldung gebraucht?
Zuhören bedeutet nicht, jedem Vorschlag zuzustimmen. Eine Führungskraft sollte jedoch erklären können, wie Einwände berücksichtigt wurden und warum eine Entscheidung getroffen wurde.
Hat keine nachvollziehbare Richtung
Ein guter Manager muss nicht jede Entwicklung vorhersehen. Er sollte aber erklären, welches Ergebnis verfolgt wird und was eine Änderung für laufende Aufgaben bedeutet. Wenn ein neues Ziel hinzukommt, braucht das Team eine Entscheidung darüber, was dafür später oder gar nicht erledigt wird.
Halte bei einem Prioritätswechsel den Anlass und die Auswirkungen auf Termine fest. So lässt sich später unterscheiden, ob eine Zusage verfehlt wurde oder ob sich die Vereinbarung geändert hat.
Gibt keine hilfreiche Rückmeldung
Eine Führungskraft muss nicht ständig fröhlich sein. Wichtiger sind Verlässlichkeit, ansprechbares Verhalten und konkrete Wertschätzung. Problematisch ist, wenn nur Fehler erwähnt werden und niemand erfährt, welche Beiträge gut funktioniert haben.
Der Personalverband CIPD beschreibt Leistungsmanagement als regelmäßigen, beidseitigen Austausch über Fortschritt und Unterstützung. Ein brauchbares Feedback benennt eine beobachtete Handlung, ihre Wirkung und einen nächsten Schritt. Allgemeine Urteile wie „Du bist nicht engagiert genug“ lassen offen, was sich ändern soll.
Geht über die Situation anderer hinweg
Wer jede Verzögerung als mangelnden Einsatz deutet, übersieht möglicherweise fehlende Informationen, Überlastung oder Abhängigkeiten. Einfühlungsvermögen bedeutet, diese Umstände ernsthaft zu prüfen. Beschäftigte müssen dafür nicht ihre privaten Lebensumstände offenlegen.
Frage beispielsweise, welche Aufgabe blockiert ist, welche Hilfe fehlt und welche Priorität geklärt werden muss. Daraus lässt sich eher eine Lösung entwickeln als aus Vermutungen über die Motivation.
Wie kannst du ein Problem ansprechen?
Notiere einige konkrete Beispiele mit Datum, Vereinbarung und Auswirkung auf deine Arbeit. Formuliere eine umsetzbare Bitte: „Wenn sich die Priorität ändert, brauche ich eine Entscheidung, welche Aufgabe zurückgestellt wird.“ Vereinbare, wann ihr prüft, ob die Änderung hilft.
Wenn ein direktes Gespräch nicht möglich erscheint oder ohne Wirkung bleibt, nutze einen passenden internen Ansprechpartner, etwa die nächsthöhere Führungskraft, Personalabteilung oder Interessenvertretung. Beschreibe beobachtbares Verhalten und den Unterstützungsbedarf, statt eine pauschale Bewertung der Person abzugeben.
